Passaporte para o Futuro: Há Vida Pós-Covid 19! Reflexão Estratégica

Chegou a hora do CEO atuar como o CRO– Chief Reinventing Officer da sua empresa e liderar uma “Reflexão Estratégica” sobre o futuro do negócio, se dedicando às questões essenciais para assegurar a viabilidade, o rumo e a sustentabilidade do mesmo.

Não adianta ficar refém das circunstâncias, especular sobre as incertezas ou optar pelo muro das lamentações e procurar bodes expiatórios.

Precisamos voltar a sonhar com o futuro do país, das empresas, das famílias e da nossa carreira.

Já está superada a primeira onda de providencias emergenciais, quando os CEOs atuaram como Chief Emergency Officers, nas semanas iniciais da pandemia, para garantir a Saúde e a Segurança dos funcionários da empresa.

Também deve ser delegada, se já está equacionada, a segunda fase do combate, em que a maioria dos líderes empresariais desempenhou o papel de Chief Equilibrist Officers. focando na instalação e na governança dos Comitês de Crise visando a sobrevivência a curto prazo do negócio.

Tem sido muito importante arquitetar ações que impactam os demais  stakeholders do negócio, além da Pessoas – Clientes, Fornecedores, Investidores, Comunidade, etc  e iniciar a implantação as providencias legais, financeiras, organizacionais, de infraestrutura e de comunicação  inerentes a esses diversos púbicos.

Agora, cada empresa, sem exceção, vai precisar fazer uma profunda “Reflexão Estratégica” sobre o seu futuro.

• Qual o rumo seguir?
• Qual negócio devemos focar daqui em diante?
• De qual negócio ou investimento é melhor sair?
• Quais oportunidades inexploradas precisamos identificar?
• Quais as novas características dos nossos clientes, distribuidores, revendedores e  consumidores finais?
• O que esses clientes passaram a valorizar?
• O nosso modelo atual de estrutura, gestão e perfil de pessoas continuará sendo o mais adequado, após todos os “experimentos” advindos da quarentena?
• O que pode ser terceirizado ou feito de forma mais flexível e eficiente a partir de agora?
• Como aumentar nossa eficiência operacional após essa verdadeira “experiência de guerra”?
• Como blindar a empresa da vulnerabilidade geográfica para garantir o fornecimento dos seus insumos essenciais, sem os quais o negócio correrá o risco de voltar a paralisar?
• Quais as novas prioridades para fecharmos 2020?
• Quais sementes precisamos plantar desde já para o biênio 2021-22?

Não podemos dirigir uma empresa olhando pelo espelho retrovisor.

Importante olhar para a frente pois “Há vida após o Covid-19”, como tem enfatizado Vittorio Danesi, incansável e inspirador líder da Simpress.

Hora de virar o jogo!

Por isso temos de pensar em reinventar as empresas. Essa reinvenção virá através da inovação, que será a palavra de ordem no caminho do futuro.

Só com muita criatividade será possível curar nossas empresas dessa crise e reinventar nossos negócios, aproveitando as oportunidades ainda não percebidas por todos.

Chegou o momento de pensar e agir fora caixa, longe do conforto do status quo. Afinal, várias das nossas convicções e paradigmas que embasaram vários business plans foram corroídos pelo vírus e precisam ser descartados no lixo.

Não estamos atravessando apenas de uma “época de mudanças”, mas sim de uma “mudança de época”. A história empresarial contemporânea será dividida em dois períodos: ACV – Antes do CoronaVirus e DCV – Depois do CoronaVirus.

“Se a transformação digital era inevitável, agora é questão de sobrevivência. Muda ou morre!” como tem sentenciado o Alexandro Barsi, fundador e CEO do Verity Group

Nesse momento de brusca transição, o líder não pode se esconder nem esperar.

Precisa protagonizar o necessário turnaround, com um roteiro muito claro da agenda que precisa ser objeto de profundo realinhamento, sinergia, integração e compromissos entre acionistas, dirigentes e gestores da empresa com os demais stakeholders do seu ecossistema.

As questões essenciais que compõem o roteiro dessa Reflexão Estratégica envolvem:

1. Definição clara de um Novo Propósito da empresa, da Unidade de Negócio ou da Área Funcional, capaz de inspirar as pessoas rumo ao futuro e reposicionando-os frente ao mercado. O que mudou na razão de ser da empresa como consequência desse período disruptivo e turbulento?
2. Re equilíbrio econômico-financeiro da empresa / UN / Área Funcional com definição clara sobre sua situação de liquidez, o padrão de endividamento, a estruturação do capital, a eventual necessidade de monetização de ativos, parcerias estratégicas, linhas de credito e financiamento, precificação, estrutura de custos e o desejado grau de  eficiência operacional.
3. Estratégia comercial com clara identificação dos clientes que a empresa se propõe a servir, com o mapeamento de novos nichos, mercados, produtos e serviços que podem ser oportunidades decorrentes dos novos hábitos que os consumidores desenvolveram durante o período de quarentena e crise. Por exemplo, nos setores de entretenimento, lazer, educação online, telemedicina, eCommerce, delivery e meios de pagamento digital, entre outros, parece muito óbvio que existem novas demandas. E no seu negócio específico? O que o consumidor agora gostaria de desfrutar que era impensável antes? Quais as novas categorias de clientes poderão ser alvo de novas soluções, a partir de competências já existentes ou que podem ser adquiridas rapidamente?
4. Resultados desejados, tanto os quantitativos — rentabilidade, faturamento, caixa, fatia de mercado, valuation, etc, quanto os qualitativos — imagem, satisfação de clientes e colaboradores.
5. Organização / modelo de gestão / governança com a redefinição ou ratificação da filosofia de trabalho, estrutura, diretrizes, alçadas de decisão e processos organizacionais de controle que deverão ser praticados de forma a viabilizar os resultados desejados.
6. Mapa de Riscos através da identificação dos riscos financeiros, comerciais, tributários, fiscais, ambientais, políticos, de segurança, saúde, etc que precisam ser controlados através de planos de contingências e emergenciais. Enfim como mitigar riscos não percebidos antes e que agora são mais visíveis e podem impactar a empresa no futuro? 
7. Prioridades a curto prazo para fechar o ano de 2020 e as de médio prazo para os exercícios de 2021 e 2022 e visão de longo prazo até 2025

Uma crise dessas proporções não permite postura protocolar de quem está no comando.

A liderança precisa se posicionar e essa agenda estratégica é necessária para tranquilizar e engajar pessoas, clientes, parceiros, comunidades  e investidores.

Apresentar iniciativas, de forma estruturada e coerente será fundamental para alinhar e comprometer os stakeholders com uma visão compartilhada, tanto das providências de curto prazo quanto sobre o futuro.

Só assim aumentaremos a taxa de sucesso na execução, o eterno “calcanhar de Aquiles” da estratégia.

Adicionalmente a missão hercúlea de reinventar a sua empresa, os líderes inspiradores também podem e devem se articular para estruturar propostas concretas que podem ser apresentadas a entidades de classe, formuladores de políticas públicas, entidades governamentais e institutos de pesquisa científica, visando contribuir com o seu setor de atividades e com a Sociedade como um todo, tendo o cuidado de evitar qualquer tempero ideológico ou preferências políticas.

Do ponto de vista pessoal, sugiro que cada líder reflita sobre algumas ações, para virar o jogo a seu favor:

• Posicione-se: não pense apenas no cargo que você exerce, mas nas soluções que você pode aportar: quais são seus diferenciais? identifique as missões que você pode desempenhar que ajudará sua empresa a superar desafios, pois cargos poderão ser extintos mas soluções sempre serão bem vindas.
  Sugiro sempre 3 vetores para gerar e capturar valor:
  (i) contribuir com o aumento de receitas da empresa (vendas, conquistas de clientes, recebíveis, nichos, imagem, etc);
  (ii) ajudar a reduzir despesas e custos;e
  (iii) apoiar a mitigação de riscos. Você conhece algum acionista que não gostaria de, neste momento, contar com pessoas que ajudem a aumentar receitas, reduzir custos ou mitigar riscos?

• Mobilize sua equipe – inspire as pessoas que fazem parte da sua equipe, ofereça um significado para que todos atuem de forma mais propositiva e comprometa-os com os desafios da empresa. Valorize as pessoas multifuncionais, capazes de executar várias tarefas em vez de apenas ser um especialista que só sabe tocar um instrumento. Inspire-os pelo Propósito, pelos Valores e pelo exemplo.

• Cuide-se! em momentos de crise, a autoliderança ganha contornos fundamentais: coerência entre o que você diz e o que faz; integridade total; gestão adequada do tempo x prioridades; equilíbrio entre as diferentes dimensões da sua vida – saúde, família, amigos, cidadania e vida espiritual são importantes para que você possa “trabalhar e contribuir melhor”, não apenas “trabalhar mais”.

O “remédio” que nos curará será amargo e cada um terá de tomar a sua dose.

Então, seja você dono de uma empresa, executivo graduado, funcionário contratado ou trabalhe por conta própria, melhor focar naquilo que poderá definir seu grau sucesso neste novo ciclo pleno de desafios e incertezas.

É o momento de assumirmos as rédeas do nosso destino e seguirmos em frente com coragem, foco, disciplina, determinação, perseverança e criatividade. Capriche em 2020… e esteja preparado para desfrutar das oportunidades quando os novos ventos começarem a soprar.

É uma questão de tempo. “Há vida pós-Covid 19!”

É preciso se transformar para ser o agente da transformação que sua empresa necessita e que o momento exige!

– IstoÉ Dinheiro –
– Coluna Olhar de Líder / Texto #27 –

César Souza é o fundador e presidente do Grupo Empreenda, consultor e palestrante em Estratégia Empresarial, Desenvolvimento de Líderes e na estruturação de Innovation Hubs. Autor de “Seja o Líder que o Momento Exige”